Columna 3 | Serie: El Tercer Espacio en las universidades
En las últimas décadas, las universidades han experimentado un proceso de transformación mucho más profundo de lo que a veces alcanzamos a percibir desde sus estructuras formales.
Frecuentemente seguimos describiéndolas a partir de categorías relativamente tradicionales: docencia, investigación, extensión; académicos y administrativos; facultades y carreras.
Sin embargo, bajo esa arquitectura aparentemente estable, las instituciones han debido enfrentar niveles crecientes de complejidad organizacional, regulación, producción de información, rendición de cuentas, transformación digital, internacionalización, aseguramiento de la calidad y presión por resultados. Y esa complejidad ha producido cambios silenciosos, pero estructurales.
Uno de ellos es la expansión de lo que Celia Whitchurch denominó el “third space” o “tercer espacio” universitario: un espacio híbrido donde comienzan a articularse funciones académicas, profesionales, analíticas y estratégicas que antes aparecían separadas.
En columnas anteriores abordé cómo estos actores híbridos han ido emergiendo en ámbitos como calidad, análisis institucional, innovación curricular o gestión académica, así como las tensiones identitarias y organizacionales que enfrentan.
Pero quizás la pregunta más interesante ya no sea quiénes son estos actores. La pregunta más relevante parece ser otra: ¿qué nos dice la expansión del tercer espacio sobre la universidad contemporánea?
Porque el crecimiento de estos espacios híbridos no parece ser simplemente un ajuste administrativo. Más bien, refleja una transformación mucho más profunda de las formas en que las universidades producen coordinación institucional, toman decisiones y aprenden sobre sí mismas.
En universidades cada vez más complejas, resulta difícil imaginar que las dinámicas académicas puedan seguir funcionando únicamente a través de estructuras tradicionales altamente fragmentadas.
Y precisamente en esos cruces comienzan a operar los actores del tercer espacio. No se trata simplemente de funciones técnicas. Muchas veces estos espacios terminan articulando dimensiones que históricamente permanecían desconectadas dentro de las universidades:
Por eso, probablemente, el tercer espacio no representa solo un nuevo grupo ocupacional universitario. Representa también una transformación de las capacidades institucionales que las universidades necesitan desarrollar para operar en contextos de alta complejidad.
Y aquí aparece algo particularmente interesante cuando se observa desde la perspectiva de la cultura de calidad.
Durante mucho tiempo, las universidades tendieron a concebir la calidad principalmente como un conjunto de procedimientos, indicadores y procesos de acreditación. Sin embargo, la investigación reciente sobre cultura de calidad ha mostrado que los sistemas formales, por sí solos, no producen necesariamente aprendizaje organizacional ni mejora significativa.
Las culturas de calidad más maduras parecen desarrollarse cuando la calidad deja de operar únicamente como control externo y pasa a integrarse en las prácticas cotidianas, en las decisiones académicas y en las dinámicas de reflexión institucional.
Y justamente ahí el tercer espacio comienza a adquirir una relevancia estratégica.
Porque gran parte de las capacidades que sostienen hoy los procesos de mejora continua descansan precisamente en estos espacios intermedios:
En otras palabras, una parte importante de la infraestructura invisible que sostiene las culturas de calidad contemporáneas parece descansar crecientemente sobre actores y funciones híbridas.
Sin embargo, aquí aparece también una tensión que probablemente será cada vez más importante en el futuro. Porque estos mismos sistemas que buscan fortalecer la calidad pueden terminar generando universidades crecientemente homogéneas.
En muchas instituciones comienza a observarse un fenómeno curioso: las universidades hablan cada vez más parecido entre sí. Comparten los mismos conceptos, los mismos indicadores, las mismas matrices, los mismos modelos de seguimiento, los mismos lenguajes técnicos y, muchas veces, incluso las mismas narrativas institucionales.
El riesgo es que la calidad termine reduciéndose a la capacidad de responder adecuadamente a marcos regulatorios externos, más que a la capacidad de desarrollar proyectos institucionales genuinamente diferenciados.
Y ahí aparece una paradoja particularmente delicada.
Las funciones del tercer espacio pueden contribuir enormemente al aprendizaje organizacional y a la mejora continua. Pero también podrían, inadvertidamente, reforzar culturas cada vez más reactivas: culturas orientadas principalmente a responder requerimientos, producir evidencia, alimentar plataformas, completar matrices y sostener procesos permanentes de rendición de cuentas.
Un colega académico describía esto, con una frase bastante gráfica: “alimentar a la bestia”.
La expresión puede sonar exagerada, pero refleja una inquietud real: que las universidades terminen organizando crecientemente su vida institucional en torno a las exigencias de evaluación externa, desplazando lentamente la reflexión más profunda sobre su identidad, su proyecto intelectual y sus particularidades culturales.
Porque si todas las instituciones comienzan a hablar el mismo lenguaje técnico de calidad, utilizar las mismas categorías y responder a las mismas lógicas de validación, surge inevitablemente una pregunta incómoda: ¿qué espacio queda entonces para la diversidad universitaria?
Tal vez el verdadero desafío de las próximas décadas no será solamente construir universidades más eficientes o más reguladas.
Tal vez será algo mucho más complejo: desarrollar universidades capaces de sostener culturas de calidad que no destruyan su singularidad institucional.
Y quizás ahí el tercer espacio enfrentará una de sus tareas más difíciles y estratégicas.
No solo ayudar a las universidades a responder adecuadamente a las crecientes demandas externas.
Sino también ayudarles a preservar la capacidad de pensar críticamente quiénes son, qué tipo de instituciones quieren ser y cómo evitar que la calidad termine transformándose únicamente en otro mecanismo de homogeneización organizacional.